O desafio de criar o futuro enquanto gerenciamos o presente

Este artigo foi retirado da apresentação de Vijay Govindarajan, organizado pela HSM em Nova York – USA, gostaríamos de compartilhar com todos nossos clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores e amigos. Ele fala sobre criar um futuro gerenciando o presente.

Este artigo foi retirado da apresentação de Vijay Govindarajan, organizado pela HSM em Nova York – USA, gostaríamos de compartilhar com todos nossos clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores e amigos.

EXERCÍCIO PARA ORGANIZAR PROJETOS EM VIA DE IMPLEMENTAÇÃO

Existe um exercício interessante que pode ser feito com os projetos em via de implementação que figuram no plano estratégico das empresas. Trata-se de colocá-los em alguma das seguintes caixas:

• Caixa 1 – para gerenciar o presente e melhorar o rendimento dos negócios em curso – As organizações focam a caixa 1 e acreditam que estão traçando uma estratégia. Embora ela seja crucial, a estratégia não está aí, e sim nas caixas 2 e 3.
  • Caixa 2 – para descartar, seletivamente, o passado – Para ir para a caixa 3 é necessário selecionar o que será deixado de lado.
  • Caixa 3 – para criar o futuro – O desafio, na caixa 3, é como criar um futuro para o ano 2030.

Não importa qual seja a empresa; sua estratégia deverá estar voltada à liderança de mercado em 2030 – não com o que terá de ser feito nesse ano, mas com os projetos que serão implementados como resultado do trabalho nas três caixas.

A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA

Em outras palavras, a estratégia pouco tem a ver com a caixa 1, que é a competitividade no presente, e muito com as caixas 2 e 3, que determinam a competitividade no futuro.

A competitividade no presente é extremamente importante, ainda mais em uma crise mundial como a de hoje, porém a competitividade no futuro assume importância idêntica.

A estratégia trata justamente de como criar um futuro gerenciando o presente. São dois processos mentais bem diferentes. Sempre deve haver projetos na caixa 1, porém o desafio estratégico atual para a liderança consiste em ter, ao mesmo tempo, projetos nas caixas 2 e 3 orientados para 2030.

• Entre a criação do futuro e a gestão do presente existem conflitos, paradoxos e incertezas. A competitividade no presente – caixa 1 – implica reagir a mudanças lineares no setor de atividade da empresa, com melhorias graduais no modelo de negócio, usando ferramentas de gestão e com melhoria contínua, buscando a excelência operacional.
• A competitividade no futuro – caixas 2 e 3 – se desenvolve em um contexto de mudanças não lineares, irregulares no setor de atividade, às quais a organização responde com mudanças estratégicas não lineares, que a obrigam a se transformar, gerando novos modelos de negócio.

A internet é um exemplo do poder transformador tecnológico, mas tecnologia não é a única fonte de mudanças não lineares. Existem também grandes variações relacionadas com os clientes. Os clientes do futuro serão muito diferentes dos atuais e demandarão novos modelos de negócio. E surgirão concorrentes não tradicionais, que entrarão em nosso espaço e nos obrigarão à reformulação.

ARMADILHA DAS MUDANÇAS NÃO LINEARES, ATENÇÃO PARA CRIAR UM FUTURO GERENCIANDO O PRESENTE

É importante levar a sério os mercados emergentes, como por exemplo, China e Índia e sua diversidade de clientes, pois são eles que transformarão os negócios nos próximos 20 anos.  Por isso clientes diferentes com estratégias e produtos diferentes, respeitando as singularidades de cada e não mais usar o modelo de negócio caixa 1, onde trata-se os clientes diversos com estratégias lineares.

Quando existe diversidade de clientes, deve-se considerar as caixas 2 e 3. A pergunta não é “O que podemos vender para “tal cliente” ou “tal mercado”? Mas sim, O que o “cliente tal” ou “mercado tal” podem comprar de nós?”.

A IMPORTÂNCIA DAS MUDANÇAS NAS EMPRESAS

Aperfeiçoar continuamente exige observação: observar os clientes, os concorrentes, os custos, a participação de mercado, as margens de lucro e os resultados. Mas não devemos dedicar 100% dos projetos ao aperfeiçoamento da nossa caixa 1. Poderíamos fazê-lo se o mundo não mudasse, mas ele muda. Criar um futuro gerenciando o presente é uma tarefa contínuas mudanças.

Chegam novos clientes, novas tecnologias e novos concorrentes. Por isso, é preciso modificar radicalmente o modelo de negócio. Não é possível ganhar destaque na caixa 3 sem antes fazê-lo na 2. Na caixa 1, devemos nos ocupar em acabar com as falhas do nosso desempenho, e para isso temos de reestruturar e refazer o projeto. As caixas 2 e 3 nos levam a identificar as oportunidades.

CRIAR UM FUTURO ENQUANTO GERENCIANDO O PRESENTE: DIFERENTE DE ADAPTAR

Não há dúvida de que, no plano estratégico de uma organização, os projetos situados na caixa 1, vinculados com a gestão do desempenho, são importantes. Entretanto, o empresário ou administrador que pensar que alguns deles o consagrarão como líder em 2030 se transformará em um “imitador” de suas melhores realizações. A estratégia não está na adaptação de ideias e processos, e sim na criação das “próximas realizações”. Ao raciocinarmos com a lógica das caixas 2 e 3, a oportunidade diante de nós será enorme.

Para fazermos bom trabalho nas três caixas, nosso plano de estratégia deve levar em consideração as mudanças não lineares no setor de atividade, suas transformações em termos de clientes, variações tecnológicas, mudanças demográficas, globalização e concorrentes não tradicionais. O passo seguinte é decidir a estratégia.

INTENÇÃO ESTRATÉGICA E SUAS TRÊS PROVAS

É importante assinalar que toda organização deve ter uma intenção estratégica, mas não do tipo óbvio e impreciso de uma declaração de missão regulamentar. Uma intenção estratégica tem de superar três provas (nas quais fracassam as declarações de missão convencionais):

• Direção – Significa saber até onde queremos ir e também até onde não queremos ir. É ver a foto completa, além de seus detalhes.
• Motivação, paixão – Devemos criar uma razão convincente e mobilizadora.
• Desafio – Porque o desempenho é decorrência da expectativa, da ambição.

O desafio está diante de nós: corporações com um leque de talentos, extraordinárias plataformas de negócios e uma enorme brecha de oportunidades para a humanidade nos próximos 50 anos. O que estamos esperando?

Vijay Govindarajan é professor de negócios internacionais e diretor fundador do centro de liderança global da Tuck School, escola de administração do Dartmouth College, além de consultor-chefe de inovação da General Electric. Este artigo contém os highlights de sua apresentação no World Innovation Forum 2009, organizado pela HSM em Nova York, Estados Unidos.

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